Luigui Bleand : la sagesse de ne pas attaquer ton futur moi
Luigui Bleand écrit dans son journal sur la façon de regarder avec sagesse les décisions à venir, de ne pas attaquer ton futur moi, et sur une industrie qui change.
ROME, ITALIE — J’en suis un témoin fidèle : prendre de mauvaises décisions peut entraîner de mauvaises conséquences. Je ne parle pas par ouï-dire : j’ai trébuché de très nombreuses fois et je me suis retrouvé dans des situations très différentes, certaines vraiment difficiles. De toutes les mauvaises décisions, celles qui pèsent le plus ensuite sont celles qui te valent beaucoup d’ennemis. Quand les esprits s’échauffent, mieux vaut être intelligent, chercher des accords et ne pas attaquer ton futur moi, parce que celui qui vivra avec ce que tu décides aujourd’hui, c’est toi-même, un peu plus loin sur le chemin. Attaquer ton futur moi, c’est te frapper toi-même par avance. C’est ainsi que je veux regarder les décisions à venir : avec sagesse, en naviguant dans la vie comme une personne intelligente, qui réfléchit avant de réagir.
Je l’ai vu de près. Quelqu’un était très contrarié parce que quelque chose avait mal tourné dans son travail, et il sentait qu’il ne pouvait rien faire face à quelqu’un de beaucoup, beaucoup plus puissant. Alors il s’est mis à s’en prendre à tout le monde en public. Je lui ai donné un conseil sensé : plutôt que de continuer à transformer tant de gens en ennemis, parler intelligemment avec les bonnes personnes et chercher un accord. Il l’a pris comme une offense. Il m’a répondu par des mots durs ; il m’a même écrit en privé.
Plus tard, je l’ai dit autrement, cette fois en public : veux-tu vraiment te battre contre quelqu’un qui a cent fois plus de ressources que toi ? Il ne l’a pas compris non plus. Et pourtant, moi, je le comprends. La colère aveugle, et quand on est pris dans le problème, tout ressemble à une bataille qu’il faut gagner aujourd’hui, coûte que coûte. La sagesse, c’est aussi cela : ne pas prendre l’insulte personnellement. Bien souvent, celui qui est blessé ne s’adresse pas à toi, mais à sa propre blessure.
Il m’était facile de le voir parce que le problème n’était pas le mien. En 2014, dans Psychological Science, Igor Grossmann et Ethan Kross l’ont étudié au moyen de trois expériences menées auprès de 693 personnes aux États-Unis. Ils ont mesuré le raisonnement sage : reconnaître les limites de ce que l’on sait, chercher un juste milieu, tenir compte du point de vue des autres et imaginer comment les choses pourraient changer. Dans la première, 104 étudiants de l’Université du Michigan qui étaient en couple ont imaginé que leur propre partenaire, ou celui de leur meilleur ami, était infidèle, et leur raisonnement a été plus sage dans le cas de l’ami. Les auteurs ont appelé cela le paradoxe de Salomon, en référence au roi célèbre pour ses conseils qui, dans sa propre vie, n’a pas eu la même clarté : nous raisonnons avec plus de sagesse sur les problèmes des autres que sur les nôtres, chez les jeunes adultes comme chez les adultes plus âgés. Quand les participants pensaient à leur problème à la troisième personne, en utilisant leur propre prénom, la différence a disparu dans une expérience et presque disparu dans une autre. Il s’agissait de situations imaginées, et les auteurs demandent que cela soit vérifié avec des problèmes réels.
Alors pourquoi un conseil sensé peut-il produire exactement l’effet inverse ? En 2004, dans Marketing Science, Gavan Fitzsimons et Donald Lehmann ont mené quatre expériences auprès de 438 étudiants de l’Université de Pennsylvanie. Chacun se forgeait d’abord une préférence entre des produits, comme des barres de céréales ou des voitures, puis recevait, sans l’avoir demandée, la recommandation d’un magazine spécialisé. Dans la première, quand le magazine déconseillait fortement l’option clairement meilleure, 92,9 % l’ont choisie quand même ; quand il la recommandait, 70,6 %. Les auteurs relient cela à la réactance : prendre le contre-pied quand nous sentons que notre liberté de décider est menacée. Il s’agissait d’étudiants, en petits groupes, de décisions mineures et de conseils venant d’un magazine, et non d’une personne, et les chercheurs n’ont mesuré ni la colère ni le sentiment d’offense : le rapporter à mon histoire relève de l’interprétation.
Et j’en reviens ici à l’idée de ne pas attaquer ton futur moi. En 2011, dans les Annals of the New York Academy of Sciences, Hal Hershfield a rassemblé des travaux montrant que nous traitons souvent notre futur moi comme une autre personne, voire comme un inconnu, et que plus il nous paraît étranger, moins nous agissons en pensant à lui. En 2012, dans Organizational Behavior and Human Decision Processes, il a publié avec Taya Cohen et Leigh Thompson six études : ceux qui se sentaient moins liés à la personne qu’ils seraient dans dix ans faisaient plus de fausses promesses et mentaient davantage. Dans la seule expérience de la série, 86 personnes ont écrit : les unes, sur ce en quoi elles seraient encore les mêmes dans dix ans ; les autres, sur ce que serait le monde à ce moment-là. Les premières ont moins approuvé les tactiques de négociation inappropriées. Penser à l’avenir ne suffisait pas : il fallait s’y imaginer soi-même. Le reste, ce sont des associations, et l’expérience était de petite taille.
Les entreprises aussi ont un futur moi, et cette semaine, une nouvelle du monde du divertissement me l’a rappelé. Le 6 octobre 2026, Skydance Corporation, jusqu’à récemment Paramount Skydance, a finalisé l’achat de Warner Bros. Discovery. La nouvelle société, qui s’appelle Skydance, réunit deux grands studios de cinéma ; deux services de streaming mondiaux, qui, selon l’annonce de l’entreprise, finiront avec le temps par n’en former qu’un seul ; des chaînes de télévision comme CBS et HBO ; deux chaînes d’information, CBS News et CNN ; et du sport en direct avec CBS Sports et TNT Sports. Les actionnaires de Warner Bros. Discovery ont reçu 31,01666668 dollars par action en espèces : 31 dollars plus un petit montant pour chaque jour écoulé après le 30 septembre. David Ellison est président du conseil d’administration et directeur général, et Ynon Kreiz, codirecteur général. « C’est aujourd’hui un jour historique, non seulement pour Skydance, mais pour toute notre industrie », a déclaré Ellison.
Le chemin n’a pas été rectiligne. Le 5 décembre 2025, Netflix avait conclu un accord pour acheter Warner Bros. et HBO à 27,75 dollars par action, en espèces et en actions ; les chaînes du câble, comme CNN, devaient être séparées pour former une autre entreprise. Trois jours plus tard, Paramount Skydance a répondu par une offre concurrente portant sur toute la société. Le 26 février 2026, le conseil d’administration de Warner Bros. Discovery a considéré comme supérieure l’offre révisée de Paramount, de 31 dollars par action en espèces. Netflix a répondu le jour même qu’il ne relèverait pas son offre. Ses codirecteurs généraux, Ted Sarandos et Greg Peters, ont expliqué qu’ils avaient toujours été disciplinés : l’achat était souhaitable au juste prix, pas indispensable à n’importe quel prix. L’accord de fusion avec Paramount est daté du 27 février, et l’opération a été finalisée après l’approbation des actionnaires et des autorités de régulation.
Selon la société, Skydance totalise plus de 200 millions d’abonnés au streaming et près de 70 milliards de dollars de chiffre d’affaires, et promet au moins 30 sorties au cinéma par an, chacune avec un minimum de 45 jours en salles. En tant que détenteur de propriété intellectuelle, voici mon avis : c’était une transaction très intéressante, et l’industrie va changer. Pour moi, avant, il y avait deux grands, Netflix et Prime Video ; maintenant, il y en a trois, avec Skydance, qui réunit désormais Paramount et Warner Bros. Quant aux autres, on verra.
Dans toute cette histoire, ce qui m’en apprend le plus, c’est la manière dont elle s’est terminée. Il y a eu des offres et des contre-offres pendant des mois ; à la fin, Netflix a choisi de ne pas courir après l’achat à n’importe quel prix, et Paramount et Warner Bros., deux sociétés qui ont chacune plus d’un siècle d’histoire, ont décidé de faire route ensemble. Même les géants, après s’être fait une rude concurrence, finissent par s’asseoir à la table des négociations et par parvenir à des accords. Dans une grande entreprise comme dans une vie, la sagesse a presque le même visage : choisir tes batailles, écouter, parler intelligemment avec les bonnes personnes et protéger ton futur moi.
C’est pourquoi, avant de répondre sous le coup de la colère, il vaut la peine de se poser deux questions : que conseillerais-je à un ami à ma place ? Et que pensera de cela la personne que je serai dans dix ans ? Le conseil qui ne nous plaît pas, écoutons-le une fois de plus avant de le rejeter. La Bible raconte que Salomon, alors qu’il pouvait tout demander, n’a demandé ni richesses, ni longue vie, ni la vie de ses ennemis, mais un cœur qui sache écouter. Cette sagesse, on la demande à Dieu et on la pratique chaque jour : ne pas frapper aujourd’hui celui que nous serons demain.