Luigui Bleand：不攻擊未來自己的智慧

義大利羅馬 — 我就是一個忠實的見證人：做出錯誤的決定，可能帶來不好的後果。這不是聽別人說的：我跌倒過很多、很多次，也曾身處各種截然不同的處境，其中有些真的很艱難。在所有錯誤的決定裡，事後最沉重的，是那些讓你四處樹敵的決定。當火氣上來的時候，最好還是聰明一點，尋求共識，不要攻擊未來的自己，因為日後要和你今天的決定一起生活的，就是你自己，只是再往前走了一小段路。攻擊未來的自己，就是提前打自己一拳。我想用這樣的方式看待即將到來的決定：帶著智慧，像一個先思考、再反應的聰明人那樣，在人生中航行。

這種事我曾近距離看過。有個人非常生氣，因為他工作上有件事出了差錯，而他覺得，面對一個比他強大太多、太多的人，自己什麼也做不了。於是他開始在公開場合跟所有人吵。我給了他一個中肯的建議：與其繼續把那麼多人變成敵人，不如用聰明的方式，和對的人好好談，尋求共識。他把這當成冒犯。他用很重的話回我，甚至還私下傳訊息給我。

後來我換了一種說法，這次是公開說的：你真的想和一個資源是你一百倍的人對抗嗎？他也沒有聽懂。然而，我是理解他的。憤怒會使人盲目，而當你身在問題之中，一切看起來都像一場今天就非贏不可的仗，不管代價多大。智慧也包括這一點：不把侮辱當成是衝著自己來的。一個受了傷的人，很多時候說話的對象不是你，而是他自己的傷口。

我之所以容易看清，是因為那不是我的問題。2014年，Igor Grossmann 和 Ethan Kross 在《Psychological Science》期刊上，以美國的693人為對象，透過三項實驗研究了這件事。他們測量的是明智的推理：承認自己所知的侷限、尋找折衷點、考慮他人的觀點，並想像事情可能會如何改變。在第一項實驗中，104名有伴侶的密西根大學學生，想像自己的伴侶出軌，或是自己最好朋友的伴侶出軌，結果他們在朋友的情況下推理得更明智。他們把這稱為「所羅門悖論」，取名自那位以給人忠告聞名、在自己的人生中卻沒有同樣清明的國王：我們對別人的問題，比對自己的問題推理得更有智慧，年輕的成年人和年長者都是如此。當受試者用第三人稱、用自己的名字去思考自己的問題時，這個差異在一項實驗中消失了，在另一項實驗中則幾乎消失。這些都是想像的情境，作者也呼籲用真實的問題來驗證。

那麼，為什麼一個中肯的建議，反而可能帶來恰恰相反的效果？2004年，Gavan Fitzsimons 和 Donald Lehmann 在《Marketing Science》期刊上，以賓州大學的438名學生進行了四項實驗。每個人先在幾種產品之間形成偏好，例如燕麥棒或汽車，接著在沒有主動要求的情況下，收到一本專業雜誌的推薦。在第一項實驗中，當雜誌強烈建議不要選那個明顯較好的選項時，仍有92.9%的人選了它；當雜誌推薦它時，則是70.6%。作者把這和「心理抗拒」連結在一起：當我們覺得自己做決定的自由受到威脅時，就會反其道而行。這些受試者是學生，各組人數不多，做的是小決定，建議也來自一本雜誌而不是某個人，而且研究並沒有測量憤怒或被冒犯的感受：把它套用到我的故事上，是一種詮釋。

說到這裡，我又回到「不攻擊未來的自己」這件事。2011年，Hal Hershfield 在《Annals of the New York Academy of Sciences》期刊上彙整了多項研究，顯示我們常常把未來的自己當成另一個人，甚至當成陌生人；而未來的自己看起來越陌生，我們行動時就越少為他著想。2012年，他與 Taya Cohen、Leigh Thompson 在《Organizational Behavior and Human Decision Processes》期刊上發表了六項研究：那些覺得自己和十年後的自己連結較弱的人，做出更多虛假的承諾，也更常說謊。在其中唯一的一項實驗裡，86人進行了寫作：一部分人寫十年後自己在哪些方面仍會是同一個人；另一部分人寫那時的世界會是什麼樣子。第一組人比較不認同不恰當的談判手法。光是想著未來還不夠：必須把自己放進那個未來裡。其餘的研究呈現的都只是關聯，而且這項實驗的規模很小。

企業也有未來的自己，而這個星期，一則娛樂新聞讓我想起了這一點。2026年10月6日，不久前還叫 Paramount Skydance 的 Skydance Corporation，完成了對 Warner Bros. Discovery 的收購。這家名為 Skydance 的新公司，匯集了兩大電影片廠；兩個全球串流服務，據公司表示，日後將逐步整合為一個；CBS 和 HBO 等電視頻道；兩個新聞網，CBS News 和 CNN；以及 CBS Sports 和 TNT Sports 的體育直播。Warner Bros. Discovery 的股東每股獲得31.01666668美元現金：31美元，再加上9月30日之後每天一小筆金額。David Ellison 擔任董事長兼執行長，Ynon Kreiz 擔任共同執行長。「今天是歷史性的一天，不只是對 Skydance，對我們整個產業也是如此。」Ellison 說。

這一路並非筆直。2025年12月5日，Netflix 曾同意以每股27.75美元、現金加股票的方式收購 Warner Bros. 和 HBO；CNN 等有線電視頻道則要分拆成另一家公司。三天後，Paramount Skydance 以一份收購整家公司的競爭提案回應。2026年2月26日，Warner Bros. Discovery 董事會認為 Paramount 修改後的提案，也就是每股31美元現金，更為優越。Netflix 當天就回應，不會提高報價。其共同執行長 Ted Sarandos 和 Greg Peters 解釋說，他們一向保持紀律：這筆收購在價格合適時值得去做，卻不是不惜任何價格都非買不可。與 Paramount 的合併協議日期為2月27日，交易在獲得股東與監管機關批准後完成。

根據公司的說法，Skydance 擁有超過2億名串流訂閱用戶、將近700億美元的營收，並承諾每年至少在電影院推出30部新片，每部至少在戲院上映45天。身為智慧財產的擁有者，我的看法是：這是一筆非常有意思的交易，這個產業將會改變。在我看來，過去有兩大巨頭，Netflix 和 Prime Video；現在有三家了，加上已經把 Paramount 和 Warner Bros. 合在一起的 Skydance。至於其他的，我們再看看。

整件事最讓我受教的，是它的結局。好幾個月裡，提案與反提案來來回回；最後，Netflix 選擇不為了這筆收購而不計一切代價，而 Paramount 和 Warner Bros.，這兩家各自擁有超過一個世紀歷史的公司，決定一起走下去。即使是巨人，在激烈競爭之後，最終也會坐下來談判、達成協議。無論是一家大公司，還是一個人的一生，智慧的樣子都很相似：慎選你的戰場、傾聽、用聰明的方式和對的人談，並且保護未來的自己。

所以，在帶著怒氣回應之前，值得先問自己兩個問題：如果是一位朋友處在我的位置，我會給他什麼建議？十年後的我，又會怎麼看這件事？我們不喜歡的建議，在拒絕之前，值得再聽一次。聖經告訴我們，所羅門在可以求任何東西的時候，沒有求財富，沒有求長壽，也沒有求仇敵的性命，而是求一顆懂得傾聽的心。這份智慧，是我們向上帝祈求、並且每天實踐的：不要在今天，去打擊明天將成為的那個自己。